INTRODUCCIÓN
En las instituciones médicas bajo jurisdicción del
Ministerio de Salud (MINSA), con especial énfasis en el Hospital Regional
Docente de Trujillo, se viene evaluando la gestión de la calidad y el desempeño
organizacional. Los establecimientos médicos bajo la jurisdicción del
Ministerio de Salud enfrentan actualmente una grave crisis institucional
relacionada con la gestión de calidad y el desempeño de la organización.
Al respecto, el número de quejas de usuarios y
profesionales médicos y no médicos que trabajan en los diferentes
establecimientos está en aumento, lo que refleja el tratamiento caótico e
inadecuado que se brinda (Contraloría General de República, 2024).Por otro
lado, según Bernasconi y Rodríguez-Ponce (2018), la calidad de las
instituciones se evalúa mediante la gestión institucional o gestión de calidad
total (TQM), la cual es un conjunto de mecanismos que se emplean para lograr
los propósitos de un organismo. Estos mecanismos se asientan en la supervisión
del uso de los recursos materiales, económicos y laborales.
En este sentido, la gestión institucional o gestión de calidad
total, se refiere a un método que abarca todos los aspectos de una asociación,
envolviendo el progreso continuo de sus procesos y servicios, así como su
cultura. Se basa en la idea de que, si cada miembro del equipo se centra en
mejorar la calidad, también incluirá la mejora en la complacencia del paciente
con éxito. La Organización Mundial de la Salud (2020), la define como las 3 C
(cultura, comunicación y compromiso) y las 4 P (proceso, personas,
planificación y acción), esta expresión puede utilizarse para describir el
concepto.
Al respecto, la atención de calidad en salud implica
que los servicios médicos brindados a individuos y comunidades incrementen las
posibilidades de lograr los efectos terapéuticos esperados, siguiendo los
estándares y avances más actualizados en la práctica clínica. Esta idea abarca
no solo la obtención de resultados clínicos, sino también la consecución de
seguridad, eficacia, eficiencia, igualdad y puntualidad, así como la atención
enfocada en las personas, familias y grupos comunitarios (OMS, 2020).
De acuerdo con la OMS (2025), cada año, la atención
sanitaria inadecuada causa entre 5,7 y 8,4 millones de muertes en naciones de
escasos y medianos ingresos. Esto simboliza hasta el 15 % de todos los
fallecidos que ocurren en dichos países. El 60 % de los fallecidos que ocurren
en naciones de escasos y medianos como consecuencia de enfermedades que
requieren atención médica se atribuyen a la provisión de tratamiento médico
deficiente. El resto de las muertes se deben a personas que no utilizan el
sistema de salud. Estos países tienen pérdidas de producción anuales que
oscilan entre 1,4 y 1,6 billones de dólares como consecuencia directa de la
inadecuada asistencia médica.
En Perú, el derecho a la salud se considera
fundamental, y el Estado tiene la obligación de garantizar que todos sus
residentes tengan acceso a servicios médicos de alta calidad, atención médica
oportuna e iniciativas preventivas. El hecho de que este objetivo no siempre se
cumpla es algo que se puede observar en todas las instituciones de salud bajo
la administración del gobierno peruano. En el contexto de los servicios de
salud en Lima y las áreas reguladas por el Ministerio de Salud (Minsa), surgen
diversos problemas sobre la capacidad y eficacia de estos servicios para
garantizar el derecho a la salud. Según información consultada por Infobae
Perú, la Superintendencia Nacional de Salud (SuSalud) recibió más de 50,000
solicitudes de pacientes que consideraron haber sido vulnerados durante su
visita a un centro de salud estatal entre enero y septiembre de 2023 (INFOBAE,
2024).
Así mismo, la Defensoría del Pueblo (2023), de la
ciudad de La Libertad realizó una evaluación de varias instituciones del MINSA,
incluyendo el Hospital Distrital de Jerusalén, el Hospital Básico de
Especialidades La Noria y el Centro de Salud Materno infantil de Wichanzao.
Este estudio reveló que la Red de Salud de Trujillo no ha cumplido con las
exigencias de la administración de estas instituciones para mantener el
servicio de salud en beneficio de la población. Una de estas exigencias es la
escasez de materiales y equipos para la realización de procedimientos
quirúrgicos, así como de equipo médico. De igual manera, se observaron
deficiencias en la disponibilidad de herramientas, suministros médicos y de
limpieza, así como en la necesidad de contratar personal (Defensoría del
Pueblo, 2023).
Destaca, además que el Hospital Regional Docente de
Trujillo es un centro de nivel terciario en salud, no es ajeno a esta realidad.
Las quejas de usuarios internos y externos, así como del personal médico y no
médico, son evidentes respecto a la falta de liderazgo y la crisis en la
gestión de la calidad. Estas quejas se reflejan en casi todos los aspectos de
la gestión, incluyendo la atención médica, el financiamiento, el equipamiento,
la infraestructura, los recursos humanos, los suministros médicos y la gestión
diaria de los servicios.
Por consiguiente, para mejorar la gestión de calidad
hospitalaria, es necesario identificar y abordar estos factores de forma
integral, mediante una estrategia estratégica, participativa y centrada en los
resultados. De igual manera, para abordar estos efectos, es necesario
desarrollar políticas de mejora continua, mecanismos de evaluación y un enfoque
centrado en el paciente para velar por la excelencia y la protección en la
prestación de servicios hospitalaria.
En
este orden de ideas, existen diversas definiciones de "calidad",
destacándose como "la búsqueda continua para seleccionar tareas
productivas y ejecutarlas mediante procesos optimizados, adaptándose a las
expectativas de los clientes" (Evans & Lindsay, 2019, p. 27).
Igualmente, la gestión de la calidad implica acciones planificadas y
sistematizadas para garantizar que un servicio o producto cumpla con estándares
óptimos (Camisón et al., 2020). Según la ISO (2023), la calidad es la capacidad
de satisfacer a los clientes y el impacto en las partes interesadas, lo que
incluye tanto a usuarios como al personal interno. Además, la
norma ISO 9001 tiene tres subcomponentes principales: Fundamentos y
vocabularios, requisitos para la gestión de calidad, y enfoque sostenido de la
gestión de calidad. (Elizalde-Vera, & Pantoja-Burbano,2022).
Igualmente, se vincula a la eficiencia y efectividad (Chiavenato, 2011).
Por
ende, la implementación efectiva de sistemas de gestión de calidad permite a
las empresas optimizar sus procesos, reducir costos asociados a errores o
defectos, y mejorar la eficiencia operativa. Además, la calidad como
herramienta estratégica facilita la toma de decisiones basada en datos y el
monitoreo constante del desempeño, lo que permite a las organizaciones
adaptarse rápidamente a los cambios del mercado y a las demandas de los
consumidores. (Díaz Muñoz, & Salazar Duque,2021).
Además,
el
compromiso organizacional como una fuerza motivacional que impacta directamente
en la decisión de un empleado de permanecer en la organización y de esforzarse
por alcanzar sus objetivos. Se manifiesta en tres dimensiones: afectiva, de
continuidad y normativa. Diversos factores, como la cultura corporativa, el
empoderamiento y la calidad de vida laboral, influyen en este compromiso, el
cual a su vez afecta la retención de personal, la productividad y el bienestar
de los colaboradores. (Macetas Porras, & Carhuancho-Mendoza, 2024).
Luego de los argumentos formulados, se plantea la
interrogante que guía la investigación: ¿Cómo impacta las prácticas de gestión
de la calidad y desempeño organizacional? Planteándose como objetivo general
analizar las prácticas de gestión de la calidad y desempeño organizacional.
MÉTODO
La
investigación se desarrolla desde el paradigma positivista y desde la
perspectiva cuantitativa, mediante la búsqueda, recolección y análisis crítico
documental, referencial bibliográfico. En este sentido, desde un diseño
bibliográfico de tipo documental, la población de estudio se fundamenta
básicamente en documentos escritos como trabajos arbitrados e informes. Además,
se considera el análisis de contenido de la información recopilada, lo que
permite la formulación de resultados. Por otro lado, el
estudio se realiza en el Hospital Regional Docente de Trujillo en el transcurso
del periodo que se extiende desde marzo de 2023 y marzo de 2024
(Hernández-Sampieri & Mendoza, 2018).
Lo analítico-sintético se fundamenta en descomponer
mentalmente el sistema estudiado en varios compendios para poder llegar a la
producción de nuevo conocimiento. Desde la deliberación crítica, se construye
el método de análisis del fenómeno de estudio, lo que lleva a la producción de
información relevante. Se recurre, además, al método inductivo-deductivo, el
cual propone que para hallar una verdad se deben escudriñar los hechos y no
basarse en meras especulaciones, igualmente de partir de afirmaciones generales
para llegar a específicas (Dávila, 2006). Es organizada considerando una
población del personal sanitario que laboran en Hospital Regional Docente de
Trujillo, apreciándose alrededor de 120 personas; luego de los cálculos, la
muestra total para la encuesta será de 92 correspondientes al personal médico o
no médico.
RESULTADOS
A continuación, se presenta los resultados obtenidos
de acuerdo con el método desarrollado por los investigadores.
En la Tabla 1, el HRDT (2023), el 39.96% del
personal (médico y no médico) tenía experiencia laboral comprendida entre dos y
cinco años, el 32.61% más de 11 años y el 30.43% entre 6 y 10 años. Por edad,
el 43.47% superaba los 50 años, el 30.44% tenía entre 40 y 59 años, y el 26.09%
menos de 40 años. En condición laboral, el 45.65% eran nombrados, el 41.30% CAS
y el 13.05% contratados a plazo fijo.
Tabla 1.
Datos generales de tiempo de servicio, edad y condición laboral de los
encuestados del HRDT, Trujillo 2023.
|
Datos
generales
|
Frecuencia
|
Porcentaje
|
|
Tiempo de
servicio
|
≥2 a 5 años
|
34
|
36,96%
|
|
6-10 años
|
28
|
30,43%
|
|
≥11años
|
30
|
32,61%
|
|
Edad
|
<40 años
|
24
|
26,09%
|
|
40-49 años
|
28
|
30,44%
|
|
≥50 años
|
40
|
43.47%
|
|
Condición laboral
|
CAS
|
38
|
41,30%
|
|
Plazo fijo
|
12
|
13,05%
|
|
Nombrados
|
42
|
45,65%
|
Elaboración: El autor.
En la Tabla 2, el 51.08% del personal mostró un
nivel medio, 44.57% alto y el 4.35% bajo
Tabla 2.
Prácticas de gestión de la calidad del
HRDT, 2023.
|
|
Frecuencia
|
Porcentaje
(%)
|
|
Bajo
Medio
Alto
Total
|
4
47
41
92
|
4,35
51,08
44,57
100
|
Elaboración: El autor.
En la Tabla 3, el 53.26% del personal tuvo un
desempeño medio, el 31.52% alto y el 15.22% bajo.
Tabla 3.
Desempeño organizacional del HRDT, 2023.
|
|
Frecuencia
|
Porcentaje
(%)
|
|
Bajo
Medio
Alto
Total
|
14
49
29
92
|
15,22
53,26
31,52
100
|
Elaboración: El autor.
En la Tabla 4, se observó algunos datos como: el
8.7% del personal con bajo desempeño mostró prácticas de calidad altas, el
39.13% con medio desempeño tuvo prácticas medias, el 27.17% con alto desempeño
registró prácticas medias. La prueba de independencia (p < 0.05) confirmó
una correlación significativa. Esto evidencia que la implementación de un buen
mandato encaminado a la disposición potencia la eficacia organizacional (p =
0.0212), reflejando un compromiso del personal con sus tareas y objetivos institucionales.
Tabla 4.
Relación entre las prácticas de gestión de la calidad y desempeño
organizacional del HRDT, 2023.
|
Prácticas
de gestión de calidad
|
Desempeño
Organizacional
|
|
Bajo
|
Medio
|
Alto
|
Total
|
|
N.º
|
%
|
N.º
|
%
|
N.º
|
%
|
N.º
|
|
Bajo
Medio
Alto
|
14
49
29
|
2,17
4,35
8,70
|
1
36
12
|
1,09
39,13
13,04
|
1
25
3
|
1,09
27,17
3,26
|
4
47
41
|
|
Total
|
92
|
15,22
|
49
|
53,26
|
29
|
31,52
|
92
|
Elaboración: El autor.
Tabla 5.
Relación entre la dimensión liderazgo y
desempeño organizacional del HRDT, 2023.
|
|
Desempeño
Organizacional
|
|
Liderazgo
|
Correlación
de spearman
Sig.
(bilateral)
N
|
,717”
,000
92
|
|
** Es
significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
|
Elaboración: El autor.
Tabla 6.
Relación entre la dimensión
planificación estratégica y desempeño organizacional del HRDT, 2023.
|
|
Desempeño
Organizacional
|
|
Liderazgo
|
Correlación
de spearman
Sig.
(bilateral)
N
|
,870”
,000
92
|
|
** Es
significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
|
Elaboración: El autor.
Tabla 7.
Relación entre la dimensión gestión
orientada hacia el paciente y desempeño organizacional del HRDT, 2023.
|
|
Desempeño
Organizacional
|
|
Liderazgo
|
Correlación
de spearman
Sig.
(bilateral)
N
|
,555”
,000
92
|
|
** Es
significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
|
Elaboración: El autor.
DISCUSIÓN
El análisis del personal del HRDT (2023) muestra una
fuerza laboral con una diversidad de experiencia y edad, así como diferentes condiciones
laborales. Es notable que casi
el 40% del personal tiene entre dos y cinco años de experiencia, lo que indica
un segmento significativo con relativa novedad en sus roles, mientras que un
tercio cuenta con más de once años, aportando una considerable profundidad de
conocimiento. La distribución por edad también es reveladora: una proporción
importante, el 43.47%, supera los 50 años, lo que podría implicar una riqueza
de experiencia, pero también desafíos en la adaptación a nuevas metodologías o
tecnologías. En cuanto a la condición laboral, la mayoría son nombrados
(45.65%) o contratados bajo el régimen CAS (41.30%), lo que puede influir en la
percepción de seguridad laboral y, por ende, en el compromiso.
Los datos del HRDT (2023) indican que la mayoría del
personal presenta un nivel medio de prácticas de calidad (51.08%) y un
desempeño también medio (53.26%). Si bien estos porcentajes sugieren un
funcionamiento general adecuado, el hecho de que una parte significativa, el
44.57%, muestre un alto nivel de prácticas de calidad y el 31.52% un alto
desempeño, destaca el potencial de mejora. Es aquí donde la correlación
observada cobra especial relevancia: la prueba de independencia (p < 0.05)
confirma una relación significativa entre las prácticas de calidad y el
desempeño.
Un dato particularmente llamativo es que el 8.7% del
personal con bajo desempeño aún mostraba prácticas de calidad altas, mientras
que un 27.17% con alto desempeño registraba prácticas medias. Esto sugiere que,
si bien existe una tendencia general, otros factores podrían estar influyendo
en el desempeño más allá de las prácticas de calidad per se, o que las
prácticas de calidad no siempre se traducen directamente en un desempeño óptimo
sin el apoyo de otros elementos organizacionales. Sin embargo, la conclusión de
que la implementación de un buen mandato encaminado a la disposición potencia
la eficacia organizacional (p = 0.0212), reflejando un compromiso del personal
con sus tareas y objetivos institucionales es un hallazgo clave. Indica que un
liderazgo y una dirección claros, que fomenten una cultura de compromiso, son
catalizadores esenciales para que las prácticas de calidad se traduzcan en un
desempeño organizacional superior.
La Gestión de la Calidad como Pilar de la Innovación
y el Compromiso La literatura respalda esta perspectiva. Reyes Chacón et al.
(2022) subrayan cómo la gestión de la calidad, al promover la estandarización,
la mejora continua y un enfoque en el cliente, no solo optimiza procesos, sino
que también libera recursos para la innovación e investigación y desarrollo, este
es un punto crítico: una organización eficiente es una organización que puede
mirar hacia adelante y adaptarse a los cambios.
En tal sentido, este compromiso, impulsado por
factores como la cultura corporativa, el empoderamiento y la calidad de vida
laboral, impacta directamente en la retención de personal, la productividad y
el bienestar de los colaboradores. La correlación significativa observada en el
HRDT (2023) entre la disposición del personal y la eficacia organizacional
refuerza esta idea: cuando el personal está comprometido, las iniciativas de
calidad tienen más probabilidades de éxito y de generar un impacto positivo en
el desempeño general.
Para, González Lovón y Cevallos Ampuero (2022)
complementan esta visión al destacar que la optimización de los procesos
internos mediante metodologías de gestión de la calidad no solo minimiza
errores y tiempos de espera, sino que también garantiza una entrega estandarizada
del servicio, lo que eleva la satisfacción del cliente. La integración
estratégica de la tecnología, automatizando tareas y mejorando la comunicación,
es fundamental en este aspecto. En un entorno donde la experiencia del cliente
es primordial, la gestión de la calidad y la tecnología son dos pilares
interconectados que impulsan la competitividad.
En este contexto, la recomendación de Ojochona
Achimugu et al. (2022) de que los gerentes prioricen la mejora de las prácticas
de Gestión de Recursos Humanos (HRM) y aseguren un ajuste estratégico
organizacional que las respalde, es más pertinente que nunca. Los resultados
del HRDT (2023) sugieren que no basta con implementar políticas de calidad; es
esencial que estas estén enmarcadas en un mandato organizacional claro,
respaldado por prácticas de HRM que fomenten el compromiso y aprovechen la
experiencia y las capacidades del personal.
En resumen, la discusión de los resultados del HRDT
(2023), en conjunto con la literatura revisada, subraya la interdependencia
entre las características del personal, las prácticas de calidad, el compromiso
organizacional y el desempeño institucional. La correlación significativa
encontrada demuestra que un liderazgo efectivo, que impulse un claro mandato y
que se apoye en una gestión de la calidad robusta y en la optimización de los
procesos, es crucial para potenciar la eficacia organizacional y asegurar la
consecución de los objetivos. El compromiso del personal emerge como un motor
fundamental, cuya fuerza se ve amplificada por un entorno que valora y promueve
la excelencia en las prácticas.
CONCLUSIÓN
Tras
el análisis de los datos recopilados en este estudio, se llega a estas
conclusiones: Estándares de gestión de calidad de HRDT en 2023. Según los
resultados, el 51,08 % consideró que se tenía calidad media, el44,5 % una
elevada calidad y el 4,3 % una inferior calidad.
En
canto, el desempeño organizacional de HRDT en 2023: el 15,22 % presentó un bajo
desempeño, el 31,52 % un alto desempeño y el 53,26 % un regular desempeño.
Tanto el personal médico como el no médico de HRDT en 2023 se vieron
significativamente afectados por el éxito de la organización en cuanto a
técnicas de gestión de calidad. El personal que utiliza enfoques de gestión de
alta calidad parece estar en mayor correlación con la mejora del rendimiento.
FINANCIAMIENTO
No monetario.
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Nacional de Trujillo, por
el apoyo prestado en el desarrollo de la investigación.
REFERENCIAS
CONSULTADAS
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O., & Rodríguez-Ponce, E. (2018). Gestión de calidad en instituciones de
salud. McGraw-Hill.
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C., Cruz, S., & González, T. (2020). Gestión de la calidad: Conceptos y
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investigativo en ciencias experimentales y sociales. Laurus, 12(Ext),180-205.
https://n9.cl/nx847
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Díaz
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estratégica para la gestión empresarial. Podium, (39), 19-36. https://doi.org/10.31095/podium.2021.39.2
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información del Hospital Cuba Center, Santo Domingo, Ecuador. CIENCIAMATRIA,
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estructurales. Industrial Data, 25(1), 157-179. https://doi.org/10.15381/idata.v25i1.20769
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cuantitativa, cualitativa y mixta. McGraw Hill.
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compromiso organizacional: Impulsores del desempeño laboral. Revista
Espacios, 45(5),
106-119. https://doi.org/10.48082/espacios-a24v45n05p08
Ojochona
Achimugu, R., Mba Nnia SR, I., Kalu Emmanuel, A. y Ejikeme Emmanuel, I. (2022).
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Reyes
Chacón, D., Cadena López, A., & Rivera González, G. (2022). El Sistema de
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