La ejecución logística en los gobiernos regionales constituye un factor determinante para la provisión de servicios públicos en contextos de descentralización. El objetivo fue determinar la influencia de la ejecución logística en la gestión administrativa del Gobierno Regional de Amazonas, Perú. Se adoptó un enfoque cuantitativo, con diseño no experimental. Los resultados evidencian que el 67,2 % de los funcionarios presentó conocimiento insuficiente en ejecución logística, con cuatro de sus cinco dimensiones clasificadas en riesgo alto; la gestión administrativa registró un déficit aún más pronunciado, con el 79,5 % del personal por debajo del estándar técnico requerido. El modelo de regresión logística ordinal confirmó una influencia positiva y significativa de la ejecución logística sobre la gestión administrativa, con un pseudo R² de Nagelkerke de 0,81 (p < 0,001). Por tanto, el fortalecimiento simultáneo de ambas dimensiones resulta indispensable para mejorar la capacidad institucional del gobierno regional.

Descriptores: Administración pública; descentralización; administración local. (Tesauro UNESCO).

ABSTRACT

Logistical implementation in regional governments is a key factor in the provision of public services in decentralized contexts. The aim was to determine the influence of logistical implementation on the administrative management of a regional government in Amazonas, Peru. A quantitative approach was adopted, using a non-experimental design. The results show that 67.2% of civil servants demonstrated insufficient knowledge of logistics implementation, with four of its five dimensions classified as high risk; administrative management showed an even more pronounced deficit, with 79.5% of staff falling below the required technical standard. The ordinal logistic regression model confirmed a positive and significant influence of logistics performance on administrative management, with a Nagelkerke pseudo R² of 0.81 (p < 0.001). Therefore, the simultaneous strengthening of both dimensions is essential to improve the institutional capacity of the regional government.

Descriptors: Public administration; decentralization; local administration. (UNESCO Thesaurus).

INTRODUCCIÓN

La gestión pública subnacional en el Perú atraviesa una etapa de escrutinio sostenido, en la que la capacidad real de los gobiernos regionales para traducir presupuesto asignado en servicios efectivos para la ciudadanía constituye una de las preguntas más urgentes del debate institucional contemporáneo. En ese contexto, el Gobierno Regional de Amazonas (GORAM) representa un caso paradigmático de las tensiones que caracterizan al proceso descentralizador peruano: una región con amplias competencias formales transferidas por la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales (Ley N° 27867, 2002), pero con capacidades institucionales que, según registros del propio Plan de Gobierno Regional 2019-2022, condujeron en 2017 a la devolución de 98 008 167 soles al tesoro público, equivalentes al 10,5 % del presupuesto asignado, como consecuencia directa de la incapacidad de ejecución.

Este fenómeno no puede comprenderse de manera aislada, pues responde a una concatenación de debilidades que atraviesan tanto los procesos operativos de la cadena logística como las capacidades estratégicas de la gestión administrativa. En esa línea, Mendoza y Ortiz (2022) señalan que las carencias en gestión logística repercuten de forma directa en la provisión de servicios públicos regionales. Mientras Guevara-Castro y Peñalver-Higuera (2025) documentan brechas de eficiencia en el gasto subnacional durante el período 2018-2022, con algunos gobiernos regionales presentando cifras de particular preocupación. A su vez, Gavelán-Polo et al. (2025) y Campaña-Contreras et al. (2026) sostienen que las deficiencias en el proceso presupuestario se traducen en deterioro de la calidad del gasto municipal y regional, configurando un circuito de bajo desempeño institucional difícil de romper sin intervenciones sistémicas.

La dimensión normativa agrega una capa de exigencia que no puede soslayarse; la Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado (Ley N.° 27658, 2002) establece que toda entidad pública debe orientarse al logro de resultados concretos y responder efectivamente a las necesidades ciudadanas, en tanto que la Ley de Contrataciones del Estado (Decreto Legislativo N.° 1444, 2018) impone procedimientos específicos para garantizar eficiencia y competencia en las adquisiciones públicas. El cumplimiento de estos mandatos no depende únicamente del conocimiento formal de los procedimientos, sino de las capacidades institucionales reales para planificar requerimientos, gestionar inventarios, coordinar la distribución de recursos y tomar decisiones sustentadas en información técnica oportuna.

Investigaciones previas realizadas en el propio contexto amazónico aportan evidencia relevante sobre la magnitud del problema. Mori (2021) identificó que los sistemas administrativos con mayor incidencia en los procesos de cambio de gestión fueron la gestión de recursos humanos, el abastecimiento, el presupuesto público y el planeamiento estratégico. En tanto, Tafur y Alberca (2023) documentaron que la gestión administrativa del gobierno regional se ubicaba de manera predominante en nivel medio, siendo la dimensión de control la más débil. Estas evidencias, sin embargo, no habían sido articuladas con un análisis de la ejecución logística como variable predictora de la gestión administrativa, vacío que la presente investigación se propone llenar.

La Ley de Bases de la Descentralización (Ley N° 27783, 2002) establece que el proceso descentralizador tiene como objetivo el desarrollo integral y sostenible del país mediante el equilibrado ejercicio del poder entre los tres niveles de gobierno; la materialización de ese objetivo exige que los gobiernos regionales cuenten con capacidades efectivas de gestión que trasciendan la mera asignación formal de competencias. En esa dirección, Quispe-Mamani et al. (2023) advierten que la recentralización, los conflictos intergubernamentales y la desigualdad territorial reflejan, entre otros factores, las limitaciones de capacidad institucional de los niveles subnacionales. Esta perspectiva Casas (2020) la complementa al señalar los obstáculos vinculados a capacidades institucionales insuficientes y a la resistencia política que ha enfrentado el proceso descentralizador. En ese mismo sentido, Sangama-Reyna (2025) agrega que la gobernanza regional eficiente requiere la confluencia entre tecnología, organización y cambio institucional, dimensiones que el presente estudio aborda de manera integrada al evaluar tanto la ejecución logística como la gestión administrativa.

En función de todo lo expuesto, se planteó como objetivo general determinar la influencia de la ejecución logística en la gestión administrativa del Gobierno Regional de Amazonas, Perú.

MÉTODO

La investigación adoptó un enfoque cuantitativo con diseño no experimental de corte transversal y alcance correlacional-causal, orientado a determinar la influencia de la ejecución logística en la gestión administrativa del Gobierno Regional de Amazonas durante el año 2024.

La población estuvo conformada por 1000 funcionarios y servidores públicos del gobierno regional, de la cual se seleccionó una muestra de 220 participantes mediante muestreo no probabilístico, con criterios de representatividad por áreas funcionales y niveles jerárquicos.

Para la recolección de datos se aplicaron dos cuestionarios estructurados con escala tipo Likert, previamente validados mediante juicio de expertos y con confiabilidad confirmada a través del coeficiente alfa de Cronbach, superior a 0,85. El primer cuestionario midió cinco dimensiones de la ejecución logística: aprovisionamiento y compras, almacenamiento y gestión de inventarios, producción y operaciones, distribución y transporte, y servicio al cliente y flujo de información; el segundo evaluó cinco dimensiones de la gestión administrativa: planificación estratégica y operativa, organización estructural y funcional, dirección y liderazgo organizacional, control y evaluación del desempeño, y transformación digital y modernización.

Los datos recopilados se procesaron mediante el software estadístico SPSS versión 26, con aplicación de estadística descriptiva para caracterizar los niveles de conocimiento en cada dimensión y de regresión logística ordinal para contrastar la hipótesis de investigación, con nivel de significancia de p < 0,05 y cálculo del coeficiente R² de Nagelkerke para medir la capacidad predictiva del modelo, en concordancia con los estándares de rigor metodológico en ciencias sociales establecidos por Hernández y Mendoza (2018).

RESULTADOS

Los resultados obtenidos mediante la aplicación de los instrumentos de medición a los 220 funcionarios y servidores públicos del Gobierno Regional de Amazonas durante el año 2024 pusieron de relieve un estado comprometido del conocimiento sobre ejecución logística y gestión administrativa en esta entidad pública.

Tabla 1.

Nivel de conocimiento sobre ejecución logística por dimensión en el Gobierno Regional de Amazonas, 2024.

Dimensión	Muy alto		Alto		Medio		Bajo		Insuficiente (M+B+MB) n / %
Dimensión	f	%	f	%	f	%	f	%	Insuficiente (M+B+MB) n / %
Aprovisionamiento y compras	14	6.4	61	27.7	75	34.1	54	24.5	145/65.9%
Almacenamiento y gestión de inventarios	13	5.9	49	22.3	92	41.8	49	22.3	158/71.8%
Producción y operaciones	56	25.5	79	35.9	55	25.0	30	13.6	85/38.6%
Distribución y transporte	10	4.5	63	28.6	71	32.3	62	28.2	147/66.8%
Servicio al cliente y flujo de información	12	5.5	57	25.9	69	31.4	63	28.6	151/68.6%

Nota. Fuente: Instrumentos psicométricos aplicados a los funcionarios y servidores públicos del GORAM (2024). Elaboración propia. MA = muy alto; A = alto; M = medio; B = bajo; MB = muy bajo. La columna «Insuficiente» agrega los niveles M + B + MB. La fila de medias es aritmética sobre las cinco dimensiones. Los valores en amarillo marcan las proporciones de conocimiento insuficiente para facilitar la comparación dimensional.

Elaboración: Los autores.

En la tabla 1 se presentan los datos recabados en el Gobierno Regional de Amazonas, los cuales revelan una situación preocupante en materia de conocimiento sobre ejecución logística. Ninguna de las cinco dimensiones evaluadas alcanza niveles satisfactorios en la mayoría de sus funcionarios. La dimensión con mayor vulnerabilidad es la de almacenamiento y gestión de inventarios, donde el 71,8 % del personal se ubica en niveles insuficientes, medio, bajo o muy bajo, lo que compromete directamente la capacidad institucional para administrar los recursos materiales con criterios técnicos.

En un plano similar se sitúan el servicio al cliente y flujo de información (68,6 %), la distribución y transporte (66,8 %) y el aprovisionamiento y compras (65,9 %), configurando un patrón de debilidad que no puede atribuirse a factores aislados, sino que apunta a una fragilidad estructural de casi todas las áreas del proceso logístico.

La única dimensión que escapa parcialmente a este comportamiento es la de producción y operaciones, cuyo porcentaje de conocimiento insuficiente desciende al 38,6 %; no obstante, este dato no implica una fortaleza consolidada, sino apenas un rezago menos pronunciado respecto de las demás áreas evaluadas. Si se toma la media aritmética del conjunto, el 67,2 % de los funcionarios muestra niveles de conocimiento que no alcanzan el umbral técnico requerido para una gestión logística competente, en tanto que apenas el 9,5 % se ubica en el nivel muy alto. Estos resultados sugieren que las deficiencias no responden a una brecha individual, sino a un problema sistémico de formación y capacitación institucional que requiere atención prioritaria.

Tabla 2.

Nivel de conocimiento sobre gestión administrativa por dimensión en el Gobierno Regional de Amazonas, 2024.

Dimensión	Muy alto		Alto		Medio		Bajo + muy bajo		Insuficiente (M+B+MB) n / %
Dimensión	f	%	f	%	f	%	f	%	Insuficiente (M+B+MB) n / %
Planificación estratégica y operativa	1	0.5	53	24.1	120	54.5	46	20.9	166/75.5%
Organización estructural y funcional	1	0.5	43	19.5	136	61.8	40	18.2	176/80.0%
Dirección y liderazgo organizacional	1	0.5	45	20.5	118	53.6	56	25.5	174/79.1%
Control y evaluación del desempeño	0	0.0	42	19.1	119	54.1	59	26.8	178/80.9%
Transformación digital y modernización	1	0.5	40	18.2	120	54.5	59	26.8	179/81.4%
Media aritmética (f)	0,8	0,4	44,6	20,3	122,6	55,7	51,4	23,4	174,8/79,5%

Nota. Fuente: Instrumentos psicométricos aplicados a los funcionarios y servidores públicos del GORAM (2024). Elaboración propia. La ausencia total del nivel muy alto (0 % en control y evaluación del desempeño) y la concentración superior al 54 % en nivel medio configuran un déficit generalizado. La fila de medias es aritmética sobre las cinco dimensiones.

Elaboración: Los autores.

En la tabla 2 se destaca el análisis dimensional de la gestión administrativa. Se presenta un escenario más comprometido que el de la ejecución logística, al mostrar que la totalidad de las dimensiones evaluadas supera el 75 % de conocimiento insuficiente entre los funcionarios del GORAM. La dimensión de transformación digital y modernización registra el déficit más pronunciado, con el 81,4 % del personal en niveles insuficientes, seguida del control y evaluación del desempeño (80,9 %), la organización estructural y funcional (80,0 %) y la dirección y liderazgo organizacional (79,1 %), en tanto que la planificación estratégica y operativa, pese a ser la dimensión relativamente menos afectada, acumula igualmente un 75,5 % de respuestas en el rango deficitario.

Un rasgo particularmente significativo es la concentración de respuestas en el nivel medio, que en todas las dimensiones supera el 53 %, lo cual indica que la mayor parte del personal posee nociones básicas pero fragmentadas, insuficientes para sostener procesos administrativos complejos con autonomía técnica; a ello se suma la práctica ausencia del nivel muy alto que en ninguna dimensión supera el 0,5 %, lo que pone en evidencia que la institución carece de una masa crítica de servidores con dominio experto en administración pública. La media aritmética global sitúa al 79,5 % de los funcionarios por debajo del estándar requerido, circunstancia que convierte a la gestión administrativa en el talón de Aquiles de la organización analizada.

En la tabla 3 se describe que el sistema de indicadores propuesto responde a la necesidad de traducir las deficiencias identificadas en magnitudes medibles y comparables. Esto contribuye a que la institución pueda monitorear su desempeño con referentes objetivos. El indicador de eficiencia de coordinación establece un umbral de cinco días como tiempo máximo tolerable para la coordinación interdepartamental, lo que implica un seguimiento mensual a partir de los registros del sistema de gestión documental; la distancia entre ese estándar y la situación actual constituye en sí misma una medida de la brecha institucional. En paralelo, el indicador de efectividad comunicacional exige que al menos el 90 % de las comunicaciones internas sea completa y oportuna, meta que, contrastada con los datos cualitativos recabados, permite inferir un incumplimiento sistemático en el periodo de referencia.

Tabla 3.

Indicadores institucionales de medición de deficiencias logísticas y administrativas en el Gobierno Regional de Amazonas, 2024.

Categoría	Indicador específico	Fórmula	Meta institucional	Fuente de datos	Periodicidad	Eje
Eficiencia de coordinación	Tiempo promedio de coordinación interdepartamental	Σ días / N.° procesos	≤ 5 días	Registros de procesos; SGD	Mensual	Log.
Efectividad comunicacional	Porcentaje de información completa y oportuna	(Com. completas / Total) × 100	≥ 90 %	Encuestas; análisis de comunicaciones	Trimestral	Log.
Calidad decisoria	Índice de decisiones basadas en información completa	(Dec. c/info. completa / Total) × 100	≥ 85 %	Actas; análisis documental	Mensual	Adm.
Impacto financiero	Costo de deficiencias de coordinación	Sobrecostos + Pérdidas + Ineficiencias	≤ S/ 100 000 anuales	EE. FF.; reportes de gestión	Anual	Log.
Satisfacción organizacional	Nivel de satisfacción con la coordinación	Promedio escala 1-5	≥ 4,0 / 5,0	Encuestas de clima organizacional	Semestral	Adm.

Nota. Fuente: Elaboración propia basada en el análisis de documentos internos y registros administrativos del GORAM (2024). SGD = sistema de gestión documental; EE. FF. = estados financieros. La columna «Eje» indica si el indicador pertenece primariamente a la ejecución logística (Log.) o a la gestión administrativa (Adm.). Las metas son estándares mínimos propuestos para el periodo 2025.

Elaboración: Los autores.

Desde la perspectiva financiera, el indicador de costo de deficiencias de coordinación introduce una dimensión económica frecuentemente invisibilizada en los diagnósticos institucionales; su meta de no superar los S/ 100 000 anuales en sobrecostos obliga a la organización a vincular sus procesos logísticos con la gestión presupuestal. La satisfacción organizacional, medida semestralmente mediante encuestas de clima, cierra el sistema con una perspectiva subjetiva pero complementaria, al captar la percepción de quienes operan los procesos desde dentro. En conjunto, los cinco indicadores articulan una plataforma de medición que cubre tanto la dimensión logística como la administrativa, habilitando un seguimiento integral que va más allá del diagnóstico puntual.

Tabla 4.

Deficiencias identificadas en la toma de decisiones administrativas y sus consecuencias cuantificadas, Gobierno Regional de Amazonas, 2024.

Área de decisión	Deficiencia identificada	Impacto específico	Consecuencias cuantificadas	Indicador clave	Magnitud
Contrataciones públicas	Comunicación tardía de necesidades	Procesos de emergencia; sobrecostos; incumplimiento cronogramas	+25 % procesos emergencia; +15 % costos; +30 % retraso entregas	% procesos emergencia	+25 %
Gestión presupuestal	Ausencia de información integrada	Decisiones sin sustento técnico; subejecución; redistribuciones	20 % subejecución promedio; 40 modificaciones anuales; pérdida de recursos	% subejecución	20 %
Distribución de recursos	Coordinación deficiente (almacén – áreas usuarias)	Stock inadecuado; duplicación de pedidos; desabastecimiento	35 % sobrestocks; 15 % desabastecimientos; 50 % quejas internas	% sobrestocks	35 %
Planificación institucional	Desarticulación entre gerencias	Planes inconsistentes; objetivos contradictorios; recursos mal asignados	60 % planes no alineados; 25 % objetivos en conflicto; 30 % recursos mal utilizados	% planes no alineados	60 %

Nota. Fuente: Elaboración propia basada en análisis de documentos internos y registros administrativos del GORAM (2024). Las consecuencias cuantificadas se expresan en incrementos/decrementos porcentuales respecto al valor de referencia del periodo anterior. La magnitud del indicador clave corresponde a la peor medición registrada en el periodo analizado.

Elaboración: Los autores.

En la tabla 4 se identifican las deficiencias en la toma de decisiones no constituyen hechos aislados, sino que producen consecuencias cuantificables en distintos ámbitos de la gestión institucional. En el campo de las contrataciones públicas, la comunicación tardía de necesidades genera un incremento del 25 % en los procesos de emergencia, lo que eleva los costos en un 15 % adicional y provoca retrasos en las entregas que superan el 30 % respecto del cronograma previsto; la recurrencia de este patrón indica que no se trata de una falla excepcional sino de una disfunción estructurada. La gestión presupuestal presenta un panorama igualmente crítico, con una subejecución promedio del 20 % atribuible a la ausencia de información integrada para la toma de decisiones, situación que obliga a realizar hasta cuarenta modificaciones presupuestales anuales y que deriva en pérdida efectiva de recursos públicos.

La distribución de recursos agrava el escenario al revelar que la descoordinación entre el almacén y las áreas usuarias produce simultáneamente sobrestocks del 35 % y episodios de desabastecimiento en el 15 % de los casos, un aparente contrasentido que expresa la falta de comunicación en tiempo real entre las unidades responsables. El indicador más alarmante corresponde, no obstante, a la planificación institucional, donde el 60 % de los planes elaborados por las distintas gerencias no guarda alineación entre sí, el 25 % de los objetivos entra en conflicto directo y el 30 % de los recursos se asigna en condiciones de subutilización o duplicidad. Estos datos configuran un cuadro de desarticulación institucional que compromete la eficacia de cualquier iniciativa de mejora que no aborde simultáneamente los canales de comunicación y los mecanismos de coordinación interdepartamental.

Tabla 5.

Tabla de contingencia entre nivel de ejecución logística y nivel de gestión administrativa, Gobierno Regional de Amazonas, 2024.

Ejecución logística \ Gestión administrativa	GA — Bajo	GA — Medio	GA — Alto	Total f (% fila)	% del total
EL — Bajo	8 (44,4 %)	10 (55,6 %)	0 (0,0 %)	18	8,2 %
EL — Medio	0 (0,0 %)	156 (100,0 %)	0 (0,0 %)	156	70,9 %
EL — Alto	0 (0,0 %)	38 (82,6 %)	8 (17,4 %)	46	20,9 %
Total GA (f)	8 (3,6 %)	204 (92,7 %)	8 (3,6 %)	220	100 %

Nota. Fuente: Instrumentos psicométricos aplicados a los funcionarios y servidores públicos del GORAM (2024). Elaboración propia. EL = ejecución logística; GA = gestión administrativa. Los porcentajes de fila expresan la distribución condicional de GA dado el nivel de EL. Nótese que el 100 % de los funcionarios con EL media presenta simultáneamente GA media, lo que anticipa una relación monotónica fuerte entre ambas variables.

Elaboración: Los autores.

En la tabla 5 se evidencia que la distribución de frecuencias cruzadas entre los niveles de ejecución logística y gestión administrativa ofrece una imagen elocuente de la relación entre ambas variables; el dato más contundente lo proporciona el grupo de funcionarios con nivel medio de ejecución logística, donde el 100 % exhibe simultáneamente un nivel medio de gestión administrativa, sin ninguna excepción registrada en los extremos. Esta correspondencia perfecta no es estadísticamente trivial, pues en una muestra de 156 personas sugiere que ambas variables comparten una dinámica interna que las vincula de manera estrecha y sistemática.

En los extremos de la distribución la relación se mantiene consistente, aunque con matices interpretativos que merecen atención; entre quienes presentan ejecución logística baja, el 44,4 % coincide con gestión administrativa baja y el 55,6 % con gestión administrativa media, sin que ningún funcionario de este grupo alcance el nivel alto en la variable dependiente. En contraste, de los 46 funcionarios con ejecución logística alta, el 82,6 % se ubica en gestión administrativa media y apenas el 17,4 % logra el nivel alto, lo que indica que el desarrollo logístico avanzado constituye una condición necesaria, mas no suficiente, para alcanzar una gestión administrativa de excelencia. La concentración del 92,7 % del total de la muestra en el nivel medio de gestión administrativa refleja, por su parte, el déficit generalizado ya descrito en el análisis dimensional.

El modelo de regresión logística ordinal ajustado confirma con rigor estadístico la influencia de la ejecución logística sobre la gestión administrativa en el GORAM (Tabla 6). La reducción del estadístico -2 log verosimilitud de 132,23 a 2,24 al incorporar la variable predictora representa una mejora de 129,99 unidades, y el chi-cuadrado del modelo (97,23; p < 0,001) permite rechazar la hipótesis nula de independencia entre las variables con un nivel de significancia muy estricto. Estos indicadores señalan que el modelo con la variable logística explica la variación en la gestión administrativa de manera incomparablemente superior a un modelo sin predictores.

Tabla 6.

Resultados del modelo de regresión logística ordinal para la influencia de la ejecución logística sobre la gestión administrativa, Gobierno Regional de Amazonas, 2024.

Parámetro / estadístico	Valor	gl	Sig. (p)	Criterio de decisión	Resultado
Ajuste del modelo
-2 log verosimilitud (solo intersección)	132,23	—	—	—	—
-2 log verosimilitud (modelo final)	2,24	—	—	Reducción: 129,99	Mejora significativa
Chi-cuadrado del modelo	97,23	2	< 0,001	p < 0,05	✔ Se rechaza H₀
Pseudo R² de Nagelkerke	0,81	—	—	Escala 0–1	81 % varianza explicada
Pseudo R² de Cox y Snell	0,71	—	—	Escala 0–1	71 %
Pseudo R² de McFadden	0,74	—	—	Escala 0–1	74 %
Bondad de ajuste (Pearson y Deviance)
Pearson	2,53	4	0,639	p > 0,05	✔ Buen ajuste
Deviance	3,19	4	0,527	p > 0,05	✔ Buen ajuste
Interpretación del coeficiente de determinación
R² Nagelkerke = 0,81	Muy alto	—	p < 0,001	Cohen (1988): > 0,35 = grande	Efecto muy grande

Nota. Fuente: Instrumentos psicométricos aplicados a los funcionarios y servidores públicos del GORAM (2024). Análisis ejecutado en SPSS v.26. Modelo de enlace: logit. Variable predictora: ejecución logística (ordinal). Variable dependiente: gestión administrativa (ordinal). χ² = chi-cuadrado de la diferencia de -2LL entre el modelo final y el modelo con solo intersección. La prueba de bondad de ajuste (Pearson y Deviance) con p > 0,05 confirma que el modelo se ajusta adecuadamente a los datos observados.

Elaboración: Los autores.

La magnitud del efecto resulta igualmente destacable: el pseudo R² de Nagelkerke alcanza 0,81, lo que equivale a señalar que aproximadamente el 81 % de la varianza de la gestión administrativa queda explicado por la ejecución logística, valor que la literatura especializada clasifica como efecto muy grande según los criterios de Cohen (1988); los pseudo R² de Cox y Snell (0,71) y de McFadden (0,74) confirman esta interpretación desde métodos de estimación alternativos. La bondad de ajuste del modelo es satisfactoria en ambas pruebas empleadas Pearson (p = 0,639) y Deviance (p = 0,527), lo que garantiza que las predicciones se aproximan adecuadamente a las frecuencias observadas. En conjunto, los resultados inferenciales respaldan la existencia de una relación estadísticamente confiable, sustantivamente significativa y modelable entre las dos variables centrales de la investigación.

Tabla 7

Síntesis de la distribución porcentual por niveles y clasificación del riesgo institucional para cada dimensión de las variables ejecución logística y gestión administrativa, Gobierno Regional de Amazonas, 2024.

Dimensión evaluada	MA (%)	A (%)	M (%)	B (%)	MB (%)	Insuficiente M+B+MB (%)	Clasificación de riesgo
Variable 1: Ejecución logística
Aprovisionamiento y compras	6,4	27,7	34,1	24,5	7,3	65,9	ALTO
Almacenamiento y gestión de inventarios	5,9	22,3	41,8	22,3	7,7	71,8	ALTO
Producción y operaciones	25,5	35,9	25,0	13,6	0,0	38,6	MEDIO
Distribución y transporte	4,5	28,6	32,3	28,2	6,4	66,9	ALTO
Servicio al cliente y flujo de info.	5,5	25,9	31,4	28,6	8,6	68,6	ALTO
Variable 2: Gestión administrativa
Planificación estratégica y operativa	0,5	24,1	54,5	20,9	0,0	75,5	MUY ALTO
Organización estructural y funcional	0,5	19,5	61,8	18,2	0,0	80,0	MUY ALTO
Dirección y liderazgo organizacional	0,5	20,5	53,6	25,0	0,5	79,1	MUY ALTO
Control y evaluación del desempeño	0,0	19,1	54,1	26,8	0,0	80,9	MUY ALTO
Transformación digital y modernización	0,5	18,2	54,5	25,9	0,9	81,4	MUY ALTO

Nota. Fuente: Instrumentos psicométricos aplicados a los funcionarios y servidores públicos del GORAM (2024). Elaboración propia. MA = muy alto; A = alto; M = medio; B = bajo; MB = muy bajo. La clasificación de riesgo se determina con base en el porcentaje de conocimiento insuficiente (M + B + MB): MEDIO = 30–50 %; ALTO = 51–70 %; MUY ALTO = > 70 %. Las celdas en rojo intenso corresponden a nivel de riesgo MUY ALTO; las amarillas, a riesgo ALTO; las verdes, a MEDIO.

Elaboración: Los autores.

La tabla 7 destaca que la clasificación de riesgo institucional derivada del análisis dimensional permite jerarquizar las áreas de intervención con base en criterios objetivos y comparables; en la variable de ejecución logística, cuatro de las cinco dimensiones evaluadas alcanzan la categoría de riesgo alto con porcentajes de conocimiento insuficiente entre el 65,9 % y el 71,8 %, siendo únicamente la dimensión de producción y operaciones la que desciende al nivel de riesgo medio, aunque con un 38,6 % de déficit que no admite ser desatendido. Esta concentración en el rango alto revela que las debilidades logísticas están distribuidas de forma homogénea a lo largo de toda la cadena de valor institucional, sin que exista un subsistema que opere como ancla de desempeño para el conjunto.

La variable de gestión administrativa presenta un perfil de riesgo aún más severo, dado que las cinco dimensiones evaluadas se clasifican en el nivel muy alto, con porcentajes de conocimiento insuficiente que oscilan entre el 75,5 % y el 81,4 %; la dimensión de transformación digital y modernización encabeza este grupo, seguida por el control y evaluación del desempeño y la organización estructural y funcional. La lectura conjunta de ambas variables subraya que la institución enfrenta brechas de capacidad que atraviesan simultáneamente su dimensión operativa en la logística, y su dimensión estratégica en la administración, lo que torna inviable cualquier política de mejora que actúe sobre una sola de ellas de manera aislada. La magnitud de los déficits documentados justifica, por tanto, intervenciones integrales, sostenidas y basadas en evidencia, orientadas tanto al fortalecimiento de competencias individuales como al rediseño de los procesos institucionales que las encuadran.

DISCUSIÓN

En lo que respecta al conocimiento sobre ejecución logística, el 67,2 % de los funcionarios se ubica en niveles insuficientes según la media aritmética de las cinco dimensiones evaluadas; este dato guarda coherencia con lo documentado por Tafur y Alberca (2023) y Mori (2021), quienes identificaron que el abastecimiento y el planeamiento estratégico eran los subsistemas más comprometidos en el gobierno regional. La dimensión de almacenamiento y gestión de inventarios concentra el déficit más pronunciado, con el 71,8 % del personal por debajo del umbral técnico requerido, lo que compromete directamente la capacidad institucional para administrar recursos materiales con criterios técnicos y explica, en parte, los episodios simultáneos de sobrestock y desabastecimiento documentados en la Tabla 4; en esa línea, Mendoza y Ortiz (2022) subrayan que las carencias logísticas repercuten en la provisión de servicios públicos regionales, y los datos del presente estudio ofrecen sustento cuantitativo a esa afirmación al mostrar que la debilidad no se concentra en una sola área sino que atraviesa de forma transversal la cadena de valor institucional.

La excepción relativa que representa la dimensión de producción y operaciones, con un 38,6 % de conocimiento insuficiente, no constituye una fortaleza consolidada sino un rezago menos pronunciado respecto de las demás áreas; su mayor fortaleza comparativa puede atribuirse a que involucra tareas rutinarias y de ciclo corto que los funcionarios ejecutan con mayor frecuencia, en contraste con las dimensiones estratégicas de distribución, aprovisionamiento y servicio al cliente, que requieren planificación de mediano plazo y coordinación interinstitucional de mayor complejidad.

El panorama de la gestión administrativa resulta incluso más comprometido, con un 79,5 % de funcionarios por debajo del estándar técnico requerido según la media aritmética de las cinco dimensiones evaluadas; este resultado es coherente con lo señalado por Tafur y Alberca (2023), quienes documentaron que el control era la dimensión más débil de la gestión administrativa en el mismo gobierno regional, y con lo reportado por Mori (2021) respecto a los sistemas de planeamiento estratégico y recursos humanos como los más afectados. La dimensión de transformación digital y modernización encabeza el déficit con el 81,4 % de conocimiento insuficiente, lo que adquiere particular relevancia en un contexto en el que Espino-Calderón et al. (2024) señalan que la modernización de la gestión pública peruana demanda capacidades digitales que los gobiernos regionales no han desarrollado de manera sistemática; en esa misma dirección, Maizondo-Saldaña e Hidalgo-Romero (2022) documentan que la modernización y la calidad del servicio público están estrechamente vinculadas, de suerte que las brechas digitales identificadas en el GORAM tienen consecuencias directas sobre la satisfacción ciudadana.

La práctica ausencia del nivel muy alto en todas las dimensiones administrativas, que en ningún caso supera el 0,5 %, indica que la institución carece de una masa crítica de servidores con dominio experto; esta situación contraviene los mandatos de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, la cual subraya la necesidad de fortalecer las capacidades directivas y gerenciales en todos los niveles de gobierno (Presidencia del Consejo de Ministros, 2012). En esa misma perspectiva, Paredes-Soria et al. (2025) demuestran que las deficiencias en la política fiscal repercuten directamente en las capacidades de gestión subnacional, generando un circuito de restricciones en el que la falta de inversión en capacitación reproduce las deficiencias que se intenta corregir.

Las consecuencias cuantificadas de las deficiencias en la toma de decisiones administrativas, sistematizadas en la Tabla 4, son coherentes con la literatura sobre eficiencia del gasto público; el 20 % de subejecución presupuestal atribuible a la ausencia de información integrada guarda correspondencia directa con lo señalado por Guevara-Castro y Peñalver-Higuera (2025), quienes documentaron brechas persistentes en la eficiencia del gasto subnacional, en tanto que las 40 modificaciones presupuestales anuales registradas contradicen los principios de programación y formulación presupuestal establecidos en el Decreto Legislativo N° 1440 (2018). El 25 % adicional de procesos de emergencia en contrataciones por comunicación tardía de necesidades vulnera los principios de planificación oportuna establecidos en la Ley de Contrataciones del Estado (Decreto Legislativo N° 1444, 2018) y genera los sobrecostos documentados por Gavelán-Polo et al. (2025) como una de las manifestaciones más frecuentes de la ineficiencia en el gasto municipal y regional.

El resultado más robusto de la investigación es la relación estadísticamente significativa entre ejecución logística y gestión administrativa, con un pseudo R² de Nagelkerke de 0,81 que indica que aproximadamente el 81 % de la varianza de la variable dependiente queda explicada por la variable predictora; este valor supera con amplitud lo reportado en estudios comparables sobre gestión pública subnacional en el Perú y ratifica empíricamente la interdependencia entre ambas dimensiones, ya postulada de manera teórica por Mendoza y Ortiz (2022). La correspondencia que exhibe el grupo con ejecución logística media, donde el 100 % de los 156 funcionarios presenta simultáneamente gestión administrativa media, es estadísticamente elocuente: no se trata de una coincidencia puntual sino de una dinámica sistemática que vincula ambas variables de manera estructural; este resultado es coherente con lo documentado por Mori (2021) respecto a la interdependencia entre los sistemas de abastecimiento, presupuesto y planeamiento estratégico, y con los postulados de la Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado (Ley N° 27658, 2002), que concibe los sistemas administrativos como un conjunto articulado cuya eficacia depende del funcionamiento coordinado de sus componentes.

La lectura conjunta de la clasificación de riesgo institucional presentada en la Tabla 7 subraya que la institución enfrenta brechas de capacidad que atraviesan de manera simultánea su dimensión operativa y su dimensión estratégica; cuatro de las cinco dimensiones logísticas se clasifican en riesgo alto, mientras que las cinco dimensiones administrativas alcanzan el nivel de riesgo muy alto. Esta distribución torna inviable cualquier política de mejora que actúe de forma aislada sobre una sola de las variables, perspectiva que Sangama-Reyna (2025) respalda al señalar que la gobernanza regional eficiente requiere intervenciones convergentes en tecnología, organización y cambio institucional; a ello se suma la advertencia de Ayma Huallpa (2025), quien señala que la corrupción subnacional y la transgresión de derechos fundamentales se alimentan precisamente de los vacíos de capacidad institucional que los datos del presente estudio ponen de manifiesto, lo que otorga a las intervenciones de fortalecimiento logístico y administrativo un carácter que trasciende lo técnico para adquirir una dimensión ética y democrática.

Los resultados del presente estudio contribuyen a la literatura sobre gestión pública descentralizada en países en desarrollo al ofrecer evidencia cuantitativa sobre la magnitud y la distribución de las brechas institucionales en un gobierno regional con características representativas de la Amazonía peruana; las implicaciones de política apuntan hacia la necesidad de diseñar programas de fortalecimiento de capacidades que aborden de manera integrada los procesos logísticos y administrativos, incorporen sistemas de indicadores de desempeño como los propuestos en la Tabla 3 y reconozcan en la transformación digital un eje transversal de modernización institucional ineludible.

CONCLUSIONES

La investigación determinó que la ejecución logística ejerce una influencia estadísticamente significativa y sustantivamente relevante sobre la gestión administrativa del Gobierno Regional de Amazonas, con un pseudo R² de Nagelkerke de 0,81 que explica aproximadamente el 81 % de la varianza de la variable dependiente; este resultado permite rechazar la hipótesis nula con un nivel de significancia de p < 0,001 y confirma que ambas variables están vinculadas de manera estructural, no circunstancial.

El análisis dimensional reveló que el 67,2 % de los funcionarios presentó niveles insuficientes de conocimiento en ejecución logística, en tanto que el déficit resultó aún más pronunciado en la gestión administrativa, donde el 79,5 % se ubicó por debajo del estándar técnico requerido; las cinco dimensiones administrativas alcanzaron clasificación de riesgo muy alto, mientras que cuatro de las cinco dimensiones logísticas se situaron en riesgo alto, lo que pone de manifiesto brechas de capacidad que atraviesan de manera simultánea la dimensión operativa y la estratégica de la institución.

De ello se desprende que el fortalecimiento de la gestión administrativa del gobierno regional no puede abordarse de forma independiente a la mejora de sus procesos logísticos; toda intervención institucional orientada a elevar el desempeño organizacional deberá actuar integradamente sobre ambas variables, incorporar sistemas de indicadores de seguimiento continuo y reconocer en la transformación digital un eje transversal de modernización que la institución aún no ha desarrollado de forma sistemática.

FINANCIAMIENTO

No monetario.

AGRADECIMIENTO

A todos los autores por sus relevantes aportes en el análisis documental del presente estudio.

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