En la actualidad, el control interno ha desarrollado un rol indispensable para las empresas, ya que su aplicación les ha permitido obtener mejores resultados (Comas Rodríguez et al., 2020; Mayorga Díaz et al., 2018). Calle et al. (2020) establecen que el control interno es de suma importancia para todo tipo de organizaciones, sin importar su tamaño o actividad, por tratarse de un proceso integral que involucra a todos los integrantes de la entidad. Este sistema comprende procesos coordinados, políticas y normas ejecutadas con la finalidad de alcanzar las metas empresariales y resguardar los recursos. Para López y Cañizares (2018), la importancia del control interno radica en la ejecución de actividades bajo el marco legal y reglamentario, lo que a su vez proporciona información clara a los diferentes organismos de control.

Pavón et al. (2019) señalan que la existencia del control interno en las pequeñas empresas es fundamental para mejorar la productividad operativa, especialmente en las actividades básicas, aportando veracidad y confiabilidad a la información. Aunque en estas empresas el control interno suele ser menos formal y estructurado que en las grandes corporaciones, esto no impide que pueda ser eficaz. La clave reside en que las organizaciones tengan claros sus objetivos y metas, lo que a mediano o largo plazo les permitirá posicionarse en el mercado y ser competitivas.

Según Mendoza et al. (2018), el control interno se ha convertido en un pilar fundamental para las organizaciones, en especial para las grandes empresas, puesto que les proporciona registros e información veraz. La aplicación de controles internos en cada operación permite conocer la situación real de la empresa y el cumplimiento de las leyes y normas aplicables a cada proceso. Esto resulta ventajoso porque posibilita medir la eficiencia de las actividades ejecutadas, de las cuales depende la estabilidad de la empresa en el mercado.

Un gran número de microempresas operan de manera empírica, careciendo de un modelo de control formal. Como consecuencia, las funciones de los empleados se realizan sin lineamientos definidos, lo que puede generar riesgos financieros y operativos, provocando desequilibrio organizacional. Por ello, resulta crucial implementar un modelo de control interno que permita cumplir oportuna y eficazmente con las obligaciones internas y externas (Manosalvas et al., 2019).

Angulo (2019) indica que la mayoría de las microempresas no consideran al control interno como una herramienta para el crecimiento y la rentabilidad, desaprovechando beneficios como procedimientos de supervisión adecuados, descripción clara de funciones, mitigación de riesgos, eficiencia operativa y protección de recursos frente a robos, fraudes o negligencia.

Baque et al. (2018) destacan que las microempresas surgen para abastecer necesidades en zonas desatendidas por grandes industrias, often impulsadas por iniciativas personales, familiares o grupales que buscan superación y mejor calidad de vida. Sumba y Santistevan (2018) añaden que estas empresas son vitales para la economía ecuatoriana, no solo como generadoras de empleo, sino también como impulsoras de innovación en la producción y comercialización de bienes y servicios.

Montes de Oca y Pulla (2019) afirman que todas las empresas deben disponer de información clara y debidamente sustentada. La falta de capacitación al microempresario y su personal se ha convertido en una deficiencia que limita el progreso, reflejándose en baja productividad, fallas en el desarrollo de actividades y disminución de la competitividad. En este contexto, un control interno eficiente es esencial para una gestión mejorada (Sumba y Santistevan, 2018).

Pelayo et al. (2019) plantean que la falta de control interno es una de las principales razones por las cuales las pequeñas empresas no logran un crecimiento empresarial sostenible y, por ende, no son competitivas. Cabe destacar que el control interno no garantiza por sí solo el cumplimiento de los objetivos; por ello, Grajales y Castellanos (2018) recalan que debe ser flexible y capaz de adaptarse a los cambios, prevaleciendo la supervisión en cada proceso para permitir una adecuada toma de decisiones por parte de los directivos.

Para Cortez (2019), un sistema de control interno adecuado sería de gran ayuda para las microempresas, evitando su decaimiento o cierre por falta de control en las actividades. Además, previene sanciones de organismos de control y reduce errores u omisiones por parte del personal. Su implementación es particularmente crucial para aquellas empresas cuyos objetivos incluyen el aumento de la rentabilidad y la expansión del negocio.

Hurtado et al. (2019) evidencian que, a mayor tamaño de la empresa, se requiere un control más exhaustivo. El incremento en el número de empleados demanda un sistema de control más completo y sofisticado que permita a la gerencia ejercer un dominio efectivo sobre las operaciones. En la misma línea, Manosalvas et al. (2020) manifiestan que el control interno de inventarios es fundamental, especialmente en empresas comerciales e industriales, ya que contribuye al cumplimiento de las metas; su ausencia acarrearía numerosas dificultades y pérdidas.

Zamora et al. (2019) describen entre los objetivos del control interno: la protección de los activos, la garantía de actividades eficientes y eficaces, la evaluación y seguimiento de procesos, la obtención de información oportuna y confiable, la prevención de riesgos, y el cumplimiento de la normativa vigente. Estos objetivos contribuyen a que la empresa sea productiva y rentable.

Chafla et al. (2019) expresan que los objetivos del control interno se pueden categorizar en tres áreas: operaciones (uso eficiente de recursos), información financiera (veracidad de los estados financieros) y cumplimiento (observancia de leyes, normas y políticas).

Estupiñan (2021) menciona que existen tres tipos de controles que deben integrarse en cada procedimiento: control previo (para identificar o predecir problemas futuros), control de detección (para descubrir falencias no detectadas mediante conciliaciones) y control correctivo (para apoyar la toma de decisiones gerenciales aimed at mejorar, eliminar o reducir inconvenientes). Esta estructura garantiza un mejor control y administración de recursos.

MÉTODO

El presente estudio se desarrolla bajo un enfoque metodológico mixto, que articula estratégicamente componentes cuantitativos y cualitativos en función de las exigencias propias de la investigación, con una clara predominancia cualitativa. Esta elección se justifica por su capacidad para facilitar la búsqueda, procesamiento y análisis en profundidad de datos existentes, permitiendo una comprensión matizada del problema de estudio. Por su finalidad, la investigación es de carácter aplicado, orientada a generar conocimiento práctico que contribuya a determinar la relevancia de implementar sistemas de control interno en las operaciones de las microempresas como catalizador de su crecimiento. En cuanto a su alcance, el estudio es descriptivo, ya que se propone analizar, caracterizar y sistematizar información relevante sobre el control interno en dicho sector, estableciendo así un panorama claro que permita cumplir con el objetivo planteado.

Para la recolección de información, se definieron criterios robustos de selección de fuentes. Se incluyeron artículos científicos, libros, actas de congresos internacionales y tesis de maestría y doctorado en español, inglés o portugués, estipulando que al menos el 50% de la bibliografía debía ser de los últimos cinco años para garantizar vigencia y actualidad. Quedaron excluidos, en cambio, documentos no arbitrados —como tesis de pregrado o contenidos de sitios web no validados—, así como literatura en otros idiomas o anterior al corte temporal establecido. La técnica central de análisis fue el análisis documental, aplicado de manera sistemática para examinar, seleccionar y sintetizar la literatura más significativa, lo que permitió identificar y describir de manera crítica las ideas, posturas y características principales asociadas al tema de investigación.

RESULTADOS

Las microempresas constituyen un pilar del tejido productivo por su capacidad para generar empleo, ingreso y encadenamientos locales. Operan en actividades comerciales, de servicios y manufactura ligera, pero su supervivencia es frágil en un entorno globalizado y competitivo. Esta vulnerabilidad hace imprescindible contar con controles internos que ordenen procesos, reduzcan riesgos y sostengan la rentabilidad (Rodríguez et al., 2019). Muchas microempresas surgen como alternativa frente al desempleo o a la inestabilidad laboral; suelen organizarse como negocios familiares o de pequeños socios, lo que favorece rapidez de decisión, pero también prácticas informales. La literatura aconseja incorporar, desde el inicio, las etapas clásicas del proceso administrativo —planificar, organizar, dirigir y controlar— para orientar el crecimiento y medir resultados (Sumba y Santistevan, 2018). A ello se suma un rasgo estructural: sus ingresos, plantillas y capital son limitados, por lo que requieren herramientas simples, comprensibles y económicas para organizar la operación y documentar la gestión.

El choque de la pandemia de COVID‑19 reveló fortalezas y debilidades. Muchas unidades cerraron temporal o definitivamente; otras aceleraron su digitalización, migrando ventas y comunicación a redes sociales y plataformas de mensajería para mantener la relación con clientes y proveedores (Baque et al., 2021). La adopción tecnológica permitió ampliar alcance y diversificar canales, pero también evidenció carencias en registro de transacciones, conciliación de cobros y controles de inventarios. En ese contexto, el control interno deja de ser un requisito meramente formal y se convierte en un sistema de gobierno de la operación: fija políticas, asigna responsabilidades, establece límites, vigila riesgos y genera información útil para decidir (Zamora et al., 2019; Manosalvas, Baque y Peñafiel, 2020).

Varios trabajos coinciden en que un control interno bien diseñado protege recursos humanos, financieros, tecnológicos y materiales; previene fraudes y errores; asegura el cumplimiento de la normativa; y eleva la confiabilidad de los reportes contables (Hurtado et al., 2019; Mendoza et al., 2018; Huiman, 2021). Los objetivos se agrupan en tres ejes: (i) cumplimiento de leyes, reglamentos y políticas internas; (ii) eficacia y eficiencia operativa; y (iii) integridad y oportunidad de la información financiera y de gestión (Estupiñan, 2021). Para aterrizar estos propósitos, el marco más difundido es COSO, creado en 1985 por iniciativa privada para responder a fraudes y reportes financieros poco confiables (Mayorga et al., 2018). La actualización COSO 2013 reforzó el enfoque en riesgos, entorno de control y monitoreo continuo, con énfasis en alinear objetivos, riesgos y actividades de control.

El ambiente de control es el punto de partida: define la “tonalidad desde la cima”. Incluye valores éticos, integridad, liderazgo responsable, asignación clara de funciones y diseño de estructuras acordes con el tamaño del negocio. En microempresas, suele confundirse “propiedad” con “gestión”; por ello se recomienda formalizar roles, establecer manuales breves y comunicar expectativas de conducta (Quinaluisa et al., 2018; Vega y Marrero, 2021). La evaluación de riesgos, por su parte, consiste en identificar y analizar eventos internos o externos que puedan impedir el logro de objetivos: cambios en la demanda, obsolescencia, errores de registro, dependencia de un proveedor, ciberincidentes o interrupciones logísticas. Esta evaluación debe traducirse en respuestas —evitar, reducir, transferir o aceptar— y en medidas de prevención difundidas internamente (Roja et al., 2018).

Las actividades de control son políticas y procedimientos que ponen límites, validan operaciones y estandarizan tareas. Incluyen autorizaciones, segregación de funciones factible a la escala del negocio, conciliaciones periódicas, controles físicos de inventarios y revisiones gerenciales. Un diseño proporcional permite combinar actividades preventivas (p. ej., topes de crédito o listas de precios autorizadas) y de detección (p. ej., arqueos sorpresa o conciliaciones de cuentas), reduciendo la probabilidad y el impacto de errores (Calle et al., 2020). La información y comunicación aseguran que los datos sean pertinentes, completos y oportunos; abarcan tanto flujos internos —instrucciones, políticas, reportes— como externos —relación con autoridades y terceros—. La comunicación debe ser bidireccional: la gerencia establece lineamientos y los trabajadores retroalimentan con alertas y mejoras (Calle et al., 2020; Solís y Llamuca, 2020). El monitoreo, finalmente, verifica de manera continua o periódica que el sistema funcione como se diseñó; cuando detecta debilidades, promueve acciones correctivas y actualizaciones proporcionales a los cambios del entorno (López y Cañizares, 2018).

La gestión de riesgos se apoya en tres nociones complementarias. El riesgo inherente es la posibilidad de errores o pérdidas propios de la actividad, incluso si no existieran controles (por ejemplo, merma por manejo o volatilidad de precios). El riesgo de control es la probabilidad de que los procedimientos diseñados no prevengan o detecten a tiempo errores significativos, ya sea por fallas de diseño o de cumplimiento. El riesgo de detección reconoce que, aun con controles y auditoría, no es posible identificar el 100% de las desviaciones; se mitiga con pruebas selectivas, conciliaciones independientes y supervisión basada en riesgos (Tenecora, 2020). La combinación prudente de estos enfoques permite asignar recursos a las áreas con mayor exposición y adoptar respuestas costo‑efectivas.

En cuanto a los tipos de control, se distinguen tres momentos. El control preventivo actúa antes de ejecutar la operación: valida requisitos, documentación y autorizaciones, y evita desviaciones. El control concurrente opera durante el proceso: supervisa la ejecución, corrige errores en tiempo real y mantiene la trazabilidad. El control posterior, o de retroalimentación, revisa una vez finalizados los procesos; sus hallazgos alimentan la mejora continua, aunque ya no se puede evitar el efecto de la desviación (Schmidt et al., 2018). Un esquema equilibrado combina los tres tipos, priorizando preventivos y concurrentes —menos costosos que corregir después— y reservando las revisiones ex post para validar el sistema y extraer lecciones.

Para evaluar el control interno pueden emplearse métodos descriptivos, diagramas de flujo y cuestionarios. El primero documenta funciones, responsabilidades y registros de cada área; exige visitas y entrevistas para comprender el “cómo se hace” y comparar contra “cómo debería hacerse”. Los diagramas de flujo representan procesos con símbolos estandarizados, visibilizan cuellos de botella, puntos de control y responsables; facilitan la capacitación y la estandarización. Los cuestionarios permiten medir la madurez de los controles mediante respuestas sí/no o escalas, identificando brechas prioritarias y riesgos residuales (Zamora y Tamez, 2019).

Contar con un sistema vigente y evaluado beneficia a toda entidad y, de forma particular, a las microempresas: ofrece información contable confiable, fortalece la toma de decisiones, facilita auditorías y rendición de cuentas, y mejora la reputación ante clientes, proveedores y financiadores (Soledispa y Delgado, 2019). Su adecuada implantación, aun en versiones simplificadas, potencia la competitividad y el cumplimiento normativo, reduce pérdidas por mermas o errores y apoya el crecimiento ordenado (Pereira, 2019). En suma, los resultados de la revisión confirman que el control interno no debe verse como un costo, sino como una inversión con retornos visibles en la continuidad operativa y la sostenibilidad del negocio.

DISCUSIÓN

La evidencia analizada respalda que el control interno agrega valor a las microempresas al aumentar transparencia, eficiencia y disciplina operativa. También facilita el aprendizaje organizacional: documentar y medir permite mejorar. No obstante, persisten percepciones encontradas. Algunos autores relativizan su importancia en negocios con pocos trabajadores y operaciones limitadas, aludiendo a que la formalización “rigidiza” y encarece la gestión. Esta mirada desconoce que la ausencia de controles básicos —políticas de crédito, registros de caja, inventarios físicos, conciliaciones bancarias— expone a errores recurrentes que, acumulados, pueden comprometer la liquidez y la viabilidad. En organizaciones pequeñas, la clave no es replicar complejas burocracias, sino seleccionar controles esenciales, proporcionados y fáciles de ejecutar.

La pandemia tensionó estas posiciones. Por un lado, mostró que la informalidad en procesos y registros dificultó solicitar apoyos, acceder a financiamiento o renegociar deudas, pues faltaban estados financieros confiables y evidencia de gestión. Por otro, impulsó la adopción de herramientas digitales —comercio electrónico, catálogos en redes, medios de pago— que requieren procedimientos mínimos de validación, trazabilidad y protección de datos. La discusión, por tanto, no es “control sí o no”, sino “qué controles, con qué alcance y a qué costo”. Un enfoque gradual, priorizado por riesgos, permite empezar por lo vital (caja, bancos, inventarios, ventas y compras) y escalar conforme crece la complejidad.

La contribución de las microempresas a la economía —empleo, ingresos y diversificación productiva— justifica apoyar su institucionalización. La digitalización abre oportunidades para ampliar mercados y profesionalizar la gestión, pero exige alfabetización financiera y tecnológica, definición de roles y disciplina documental. Persisten debilidades frecuentes: liderazgo difuso en negocios familiares, selección de personal sin perfiles, y decisiones reactivas más que planificadas. Frente a ello, los cinco componentes de COSO ofrecen un marco adaptable: a escala micro se pueden fijar responsabilidades por escrito, elaborar políticas breves de crédito y caja, aplicar Kardex y verificaciones físicas periódicas, y monitorear con indicadores simples (rotación de inventarios, margen bruto, cumplimiento de presupuestos).

El debate sobre la “estructura” del control interno en microempresas admite matices. La formalidad excesiva puede distraer recursos; la informalidad total eleva la exposición a pérdidas. La literatura revisada sugiere un equilibrio práctico: controles críticos bien definidos, documentación esencial, separación mínima de funciones —aun cuando una misma persona cumpla varias tareas, debe existir revisión independiente en puntos sensibles— y uso de herramientas tecnológicas asequibles (hojas de cálculo con validaciones, sistemas contables básicos, aplicaciones de punto de venta). Con este enfoque, el control interno deja de ser un fin en sí mismo y se convierte en un habilitador de la estrategia y de la mejora continua.

En conclusión, reducir la brecha entre “lo que se hace” y “lo que se debería hacer” exige liderazgo y consistencia. Un sistema de control interno proporcional al tamaño del negocio permite anticipar riesgos, asignar responsabilidades, medir desempeño y corregir a tiempo. Para microempresas que operan en contextos volátiles, estos elementos son decisivos para mantener la continuidad, cumplir la normativa, generar confianza y aprovechar la digitalización sin descuidar la integridad de los procesos. La discusión teórica converge en un punto práctico: controles simples, visibles y medibles marcan la diferencia entre la fragilidad y la sostenibilidad.

CONCLUSIONES

Las pequeñas empresas o microempresas en su mayoría consideran innecesario implementar el control interno en sus operaciones, debido a que sus actividades son realizadas de manera empírica, por ende, no disponen de políticas, procedimientos o manual de funciones documentados, es decir, no cuentan con un sistema de control interno apropiado a cada una de ellas, por lo cual este tipo de organizaciones carecen de esta herramienta fundamental para el control eficiente de sus actividades.

Para las microempresas aplicar el control interno desde sus inicios en las actividades económicas será de gran aporte en su gestión, ya que al ser un proceso aplicado por la máxima autoridad y todos los miembros de la organización, se podrán realizar las operaciones con eficiencia y eficacia, teniendo en consideración que para cada proceso existe el control previo, concurrente y posterior, los mismos que ayudaran a un mejor control de las operaciones y que estas se realicen apegadas a las leyes y normas que las rijan, con el fin de salvaguardar sus activos y que la información sea transparente, ya que en base a ella se tomaran las decisiones más acertadas para el logro de los objetivos.

La aplicación del sistema de control interno Modelo COSO 2013 en las microempresas, les permitirá tener una adecuada estructura organizacional y a través de procedimientos se podrá identificar los riesgos tanto internos como externos, los mismos que deben ser analizados para mitigarlos, de igual manera previene fraudes o errores a través de las actividades de control permitiéndole asimismo corregirlos para que la información económica-financiera sea pertinente. Además, para evaluar este sistema de control interno existen métodos entre los cuales el más aplicado, es el método gráfico (flujogramas), ya que, gracias a sus símbolos o gráficos, es de fácil comprensión ya que se detallan el orden de las actividades y los responsables de cada una, permitiéndole a la empresa detectar más rápido las falencias en cada proceso y corregirla para una correcta administración.

FINANCIAMIENTO

No monetario.

AGRADECIMIENTO

A todos los actores sociales involucrados en el desarrollo de la investigación.

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©2025 por los autores. Este artículo es de acceso abierto y distribuido según los términos y condiciones de la licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional (CC BY-NC-SA 4.0) (https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/)

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